Информирование персонала: задачи, подводные камни, решения

Коммуникацию нельзя считать средством организации, это способ существования организации (Питер Ф. Друкер)

Эффективная система информирования

Словарь управления персоналом. Система внутреннего PR - целенаправленное и структурированное информационное воздействие на персонал организации.

Внутренняя информационная политика является важнейшим инструментом влияния на поведение персонала. Если люди, работающие в организации, плохо информированы по вопросам, имеющим для них первостепенное значение, это резко снижает их настрой на работу с высокой отдачей. Потребность в том, чтобы быть информированным, преодолеть состояние неопределенности, неясности в отношении наиболее значимых для себя вопросов, является одной из базовых потребностей человека. Информирование работников затрагивает не только технические, но и эмоциональные аспекты работы.

Основными требованиями к внутренней информационной политике организации являются следующие:
- сотрудники должны обладать самой свежей детальной и общей информацией по основным ключевым областям, в которых они работают (вся информация должна быть под рукой, "на расстоянии одного нажатия клавиши мышки");
- к информации должны иметь доступ не только высшее руководство, но и менеджеры среднего звена, а также рядовые сотрудники компании (работники организации не должны ждать, когда им предоставят информацию, правда, при этом должна быть определена черта, разграничивающая доступ и защиту информации);
- информационные системы должны предоставлять персоналу динамичную, достоверную и полную информацию, а не статичные данные;
- информационные системы должны иметь удобный и логичный "интерфейс пользователя" (каждый сотрудник компании должен чувствовать, что система ориентирована именно на его потребности и не требует от него дополнительных усилий);
- сотрудники должны иметь возможность легко отслеживать все ключевые показатели, от которых зависит их эффективность и информированность.

Для построения эффективной системы информирования необходимы:
1) правильное определение содержания и объемов информации, которую надо доводить до персонала и получать от него;
2) правильное определение конкретных получателей информации;
3) время, сроки получения информации, периодичность;
4) адекватные методы донесения информации до конкретных исполнителей;
5) формы предоставления информации от сотрудников руководству, т.к. ошибки в их определении могут привести к потере и искажению информации.

Эффективно работающая система коммуникаций позволяет установить прозрачность во взаимоотношениях между менеджментом компании, транслируемыми целями организации и специалистами, в т.ч. работающими с клиентами. Как следствие - высокая управляемость компании, чуткое реагирование на изменение ситуации на рынке, более высокое качество обслуживания клиентов, повышение мотивации персонала, вовлеченность в управление организацией. С построением системы внутренних коммуникаций создаются единая система ценностей, единый язык и стандарты работы, что наиболее важно для крупных компаний, особенно для тех, кто имеет развитую филиальную сеть.

В первую очередь персонал необходимо информировать о следующем:
- о стратегии и перспективах развития организации, ее миссии, долгосрочных и краткосрочных целях;
- о корпоративных ценностях;
- об имидже, который организация стремится создать себе на рынке;
- о всех значимых событиях в жизни организации (победы в конкурсах, присуждение премий, оценки влиятельных лиц);
- о достижениях компании (достижение определенных объемов продаж, количества клиентов, завоевание определенной доли рынка, выход на другие рынки, выпуск новых продуктов, развитие сети и т.д.);
- о кадровых перемещениях (основные назначения и увольнения);
- о персонале (возможность обучения и его итоги, внутренние конкурсы на замещение вакантных мест, критерии и итоги аттестаций, показатели и критерии стимулирования и т.д.);
- о социальных гарантиях персонала и возможностях их получения;
- о внутренней распорядительной документации;
- о нововведениях и их предварительном обсуждении (возможность вносить предложения до принятия окончательного решения);
- о маркетинговой информации (характеристики клиентов, конкурентов, ситуация на рынке);
- о регламентирующих документах (документально и неформально закрепленные правила и процедуры, нормативные документы, должностные инструкции, полномочия и т.д.);
- и другая информация в зависимости от специфики организации.

Эффективная система информирования предполагает построение оптимальных каналов распространения информации, создание правил работы с информацией, контроль соблюдения этих правил, а также разработку и осуществление мероприятий по соблюдению правил работы с информацией. Если система обеспечивает своевременное и без искажения получение информации персоналом, информация не теряется, то это можно считать дополнительным конкурентным преимуществом компании на рынке.

Сотрудники должны верить тому, что информация, которую они получают, точная и отражает самый высокий уровень знания и мышления и их компании. Это особенно важно в отношении информации, распространяемой в организации по иерархии снизу вверх.

Эффективная система информирования предполагает двустороннюю связь. С одной стороны, руководство информирует персонал, а с другой - получает информацию от сотрудников. В процессе работы обмен информацией осуществляется еще и непосредственно между сотрудниками компании и ее подразделениями. Для того чтобы люди могли обмениваться друг с другом информацией, особенно информацией негативного характера, нужна культура общения с высоким уровнем доверия. Недоверие препятствует обмену информацией из-за опасения возможных последствий.
Руководителю следует получать от сотрудников следующую информацию:

О текущем состоянии дел. Когда руководителем не ведется учет раздаваемых поручений, есть большая вероятность что-то забыть, не проконтролировать. Регулярные отчеты сотрудников о проделанной работе помогают руководителю вести контроль.

Мнения по изменению установленного порядка деятельности. Интересуясь мнениями сотрудников, с одной стороны, руководитель получает ценную информацию, а с другой стороны, привлекает персонал к управлению компанией, усиливает вовлеченность, формирует чувство причастности к организации.

Отношения к нововведениям. Анализ предложений и ожиданий сотрудников от нововведений, учтенные в программах их внедрения, помогают уменьшить неизбежное сопротивление.

Экспертное мнение по разным вопросам. Эта информация помогает руководителю принимать решения и привлекать сотрудников к управлению компанией. Например, руководитель, чтобы принять решение о прохождении новым сотрудником испытательного срока, может попросить некоторых своих подчиненных оценить новичка, написать плюсы и минусы его работы. Проблемы здесь могут возникнуть, если руководитель перекладывает ответственность за принятие решения на специалистов, с которыми он советуется.

Информация для размышления. Политика открытых дверей

Многие фирмы разработали различные средства для того, чтобы сотрудники имели достаточные контакты друг с другом. Широко известна, например, практика Hewlett-Packard, в которой делается упор на управление по принципу "обхода сотрудников", ни, кроме того, в этой компании существует и множество менее известных способов поддержания постоянных контактов между людьми. В Hewlett-Packard действует положение, согласно которому руководители работают в открытых кабинетах, расположенных рядом с их сотрудниками; политика "открытых дверей" облегчает контакт между работниками различных уровней; часто проводимые общественные мероприятия в группах и компании, ежеквартальные совместные собрания различных отделов и регулярные совещания в центрах между главным руководством и сотрудниками отделов также способствуют коммуникации.

А если новости плохие...

Стоит ли сообщать персоналу плохие новости? Во многом ответ на этот вопрос зависит от того, какие причины вызвали "плохие новости".
Все разнообразие таких причин можно свести к трем вариантам, а именно:
1) внутренние проблемы, возникшие по вине сотрудника или группы сотрудников компании;
2) неблагоприятная внешняя обстановка, негативно влияющая на положение организации (изменились цены на сырье, произошел обвал котировок на фондовой бирже и т.п.);
3) принятие целесообразного, но непопулярного решения.
Если "плохие новости" возникли по вине сотрудников, то для начала нужно разобраться, как обстоят в организации дела с распределением ответственности между сотрудниками (не только с официальными обязанностями, но и с тем, что существует в реальности, в сознании людей). Если работник сделал что-либо не так и боится об этом сообщить, то это связано главным образом с двумя проблемами: а) он не готов отвечать за свои действия; б) он не может предсказать реакцию своего непосредственного руководителя. Если устранить эти проблемы, то вопрос о донесении "плохих новостей" отпадет автоматически.

Когда ошибочные действия совершила группа сотрудников и это может негативно повлиять или уже влияет на всю организацию, стоит провести собрание, на котором руководитель команды (группы) сообщит о произошедшем.

При появлении внешних факторов, негативно влияющих на положение организации, сначала необходимо ответить на следующие вопросы: в чем именно заключается плохая новость, что уже знают сотрудники, как они на это реагируют? В подобных ситуациях нередко обнаруживается, что персоналу вся информация уже известна и сообщать ничего не нужно. Делать "официальное заявление" в этом случае не стоит, иначе сообщение может выглядеть просто смешным.

Если же информация по-разному интерпретируется различными группами сотрудников, распространяются слухи, прогрессируют "панические настроения", руководству следует дать четкие разъяснения по сложившейся ситуации, предполагаемых действиях руководства, в том числе в части персонала.

В случае принятия целесообразного, но непопулярного решения разъяснения со стороны руководства - "официальная версия" необходимости принятия решения и его последствий - также необходимы. Неправильные действия руководства - и запаздывание с информированием персонала, и согласование "всего со всеми" (что воспринимается как попытка переложить ответственность на персонал) - могут вызвать дополнительные проблемы.

Информация для размышления. В известной книге Роберта Шо "Ключи к доверию в организации" приводится следующий пример. Менеджер среднего уровня, работающий в крупной корпорации, входящей в список Fortune-500, рассказывает: "В этой организации очень трудно сообщать плохие новости. Если вы это сделаете, то вам скажут о том, что вы "не в команде". Плохие новости типа "данный проект не будет работать" или "данный товар не пойдет" расстраивают ваше начальство. Я рад работать здесь, и мне приходится мириться с тем, с чем мириться не хотелось бы. Я поступаю так, потому что хорошее на этой работе перевешивает плохое. Однако мне не раз говорили о том, что я "не в команде".

Пример. На одном из тренингов по менеджменту (тема "Эффективное совещание") участник (назовем его Олег) попросил поработать с его кейсом. Он вышел к группе, поприветствовал сотрудников, озвучил регламент и сообщил, что совещание посвящено решению острой проблемы - руководство компании повысило план по производству на следующий квартал. Олег предложил коллегам совместно найти выход из создавшейся ситуации.
Сотрудники (начальники цехов) активно включились в обсуждение и начали предлагать различные варианты решения проблемы. Некоторые из них были очень интересны и перспективны. Олег их записывал, комментировал, задавал уточняющие вопросы, но в какой-то момент стало заметно, что он явно не удовлетворен ходом дискуссии. В конце обсуждения (время было строго ограничено) он предложил свой вариант - увеличить рабочую смену с 8 до 12 часов на три месяца. Естественно, все участники негативно отреагировали на его предложение, объясняя это тем, что данный способ решения проблемы не "вызовет энтузиазма" у подчиненных, а работа по 12 часов в сутки приведет к резкому увеличению количества бракованных изделий.
После окончания деловой игры Олег рассказал, что на самом деле решение об увеличении рабочей смены уже принято высшим руководством. Сложно описать возмущение его коллег. Они заявили, что если бы "это" проделали с ними в реальности, то они отреагировали бы самым негативным образом, вплоть до увольнения. На недоуменный вопрос группы - зачем же проводилось совещание? - Олег ответил, что в его компании все решения принято согласовывать с подчиненными.

Если плохая новость уже обсуждается персоналом или непопулярное решение все-таки принято, не стоит делать вид, что "все еще можно изменить", и предлагать сотрудникам "вместе подумать, на сколько процентов снизить каждому из них зарплату".
Поручать озвучивать плохие известия следует тому, кто вызывает у персонала доверие, чувство уверенности и безопасности. Кто именно из руководства должен донести до сотрудников плохие новости, зависит от содержания сообщения. Если речь идет о планирующемся в ближайшее время значительном сокращении персонала, то сообщить об этом стоит директору по персоналу. Если на рынок в скором времени придет сильный конкурент, то предупредить работников об этом может директор по маркетингу. А если плохая новость состоит в том, что компания в надвигающейся перспективе подвергнется поглощению, то будет логично, если об этом расскажет генеральный директор. Основная функция HR-специалиста в подобных ситуациях - отслеживание реакции сотрудников на новость, понимание того состояния, в котором они находятся.

Информация для размышления. Обнаружил ошибку - доложил...
Стремясь свести количество ошибок к минимуму, руководство некоторых иностранных компаний решается на весьма экстравагантные меры. За обнаружение ошибки и информирование о ней руководства информатору выплачивают премию. Одни эксперты считают такую меру вполне оправданной, ведь, если руководитель конструктивно реагирует на ошибки подчиненных, оптимальной будет атмосфера, в которой сотрудники спокойно говорят о совершенных ошибках сами и предлагают пути исправления ситуации. Однако на российских предприятиях такой метод персонал воспринимает как стукачество. И поэтому для других специалистов этот метод неприемлем.

Эксперты полагают, что лучше, если руководитель не просто выслушает признание об ошибке, но и поинтересуется мнением подчиненного о ее причине. Часто оказывается, что допущена она не из-за низкой компетентности, а из-за плохо налаженных бизнес-процессов. Осознав это, руководитель может предотвратить львиную долю ошибок. А в награду получит повышение производительности. Основных причин ошибок две. Первая - это плохая подготовка и обучение персонала. Вторая причина - ошибки руководства в организации бизнес-процесса. Важно наладить правильное взаимодействие между сотрудниками и службами. Также специалисты полагают, что одной из причин ошибок исполнителя является неважное взаимопонимание (речь о передаче информации от руководителя к исполнителю).

Эксперты уверены: проблема взаимопонимания в обычной компании приводит к ошибкам десятки раз в день. И считанные разы в год в компании единомышленников.
www.dp.ru

Для того чтобы "плохая информация" не искажалась, не обрастала слухами, необходимо соблюдать следующие правила.
Сообщение нужно подготовить заранее, а его текст должен быть тщательно проверен.
Необходимо сделать так, чтобы каждый сотрудник прочитал (услышал) известие в том виде, в котором оно подготовлено. Самые простые способы - текст сообщения высылается на e-mail работника или проводится публичное оповещение. Вариант передачи информации по e-mail более предпочтителен, так как к письму всегда можно вернуться и перечитать. Из устного выступления сотрудники запомнят не более 30% услышанного.
Контролируйте, как информация распространяется в организации. Если необходимо, стоит уточнить сообщение. Повторный "выброс" информации лучше сделать в другой форме: если сначала было выступление, то потом стоит выбрать e-mail или объявление в Интранете.

При составлении сообщения, следует обратить внимание на то, чтобы в нем было не более семи смысловых блоков. Большее количество просто не запомнится.

В выступлениях следует избегать любых эмоциональных высказываний, поскольку они негативно влияют на запоминание информации. Сообщение должно состоять только из фактов, быть максимально понятным для всего персонала, без недоговоренностей и поданным в предельно четких и простых формулировках. Если руководство о чем-то пока не готово заявить определенно, лучше не говорить этого совсем или же четко обозначить, что данный вопрос пока не решен ("находится на стадии обсуждения"), а точные или прогнозируемые цифры будут названы такого-то числа такого-то месяца.

Система внутреннего PR

Важную роль в эффективном информировании персонала играет система внутреннего PR.
Инструменты внутреннего PR условно можно разделить на четыре группы:
- информационные (средства массовой информации, сайты, стенды, листовки, сообщения);
- аналитические (почтовые ящики, анкетирование фокус-групп, мониторинг персонала);
- коммуникативные (корпоративные праздники, корпоративное обучение, адаптационные тренинги, профессиональные соревнования и т.д.);
- организационные (собрания, совещания, выступления руководства, разработка и внедрение корпоративных стандартов и т.п.).

источник, полная версия материала: www.hrmaximum.ru/articles/corporate_culture/639