«Игра на победу… по-крупному»: интервью с Сергеем Коняевым

Директор по работе с национальными ключевыми клиентами в канале отложенного потребления (NKA FC) в Coca-Cola Hellenic Сергей Коняев рассказал обо всем: чем занимается отдел NKA, чем отличается российский рынок от европейского и в чем секрет успешных переговоров.

— Можно сказать, что отдел NKA молодой. Что способствовало его появлению? 

— Появлению отдела по работе с национальными ключевыми клиентами (NKA) способствовала активная экспансия современной торговли: начиная с Москвы, сети начали укрупняться… Национальные ключевые клиенты — это самые большие сети, российские или международные, присутствующие на отечественном рынке, то есть «ведущие сети России». Наш отдел отвечает за все переговорные процессы с национальными ключевыми клиентами, построение взаимоотношений с ключевыми заказчиками и развитие партнерских отношений с ними, долгосрочное сотрудничество с сетями, развитие категории в этих сетях.

— Сергей, расскажите, пожалуйста, как Вы оказались на этой должности?

— Я работаю в Компании уже 15 лет. Начинал с азов как сотрудник отдела маркетинга, некоторое время был торговым представителем, супервайзером (руководителем группы отдела продаж). Потом стал отвечать за менеджеров по работе с клиентами в Перми, позже возглавил этот филиал. Когда уже некуда было развиваться в Перми, переехал в Екатеринбург: отвечал за локальных клиентов, маркетинг, холодильное оборудование. А когда в 2007 году я познакомился с основателем отдела NKA Эдвардом Реем, он пригласил меня в Москву развивать этот отдел. С 2008 года этим и занимаюсь.

— Какие задачи стоят перед Вами сейчас?

— Задача у нас одна, глобальная — растить всю категорию напитков. У нас в стране достаточно низкое потребление газированных напитков и вообще напитков. Соответственно, работая с торговыми сетями, мы договариваемся о том, как должна выглядеть категория: каким образом должен быть представлен продукт, почему таким образом, что приносит наибольший результат — холодильники или паллеты, в каком количестве, каков правильный ассортимент не только для нас, но и для категории в целом. То есть наша глобальная задача — растить потребление напитков в сети.

— Каким образом удается этого достигать?

— Наше видение должно совпадать с видением сетей. Наша задача — найти с клиентами общее понимание роли категории прохладительных напитков — для чего она нужна, каким образом она должна быть представлена, где она должна располагаться — и таким образом растить категорию вместе. Мы должны лидировать этот процесс и вместе с клиентом строить эффективные планы для роста этой категории.

— Удается?

— Да. Самое большое достижение — в том, что мы значительно усилили наши по­зиции на рынке. То есть мы растим нашу долю на падающем рынке в данной эко­номической ситуации. Это случилось не в одночасье, а года за два. Была проделана большая работа с сетями по расширению нашего ассортимента, улучшению нашей представленности. Это каждодневный труд сотрудников нашего отдела.

— Что из себя представляют ведущие сети в России?

— Ведущие ритейлеры России в настоящий момент отвечают за примерно 17% рынка FMCG в денежном выражении. Если сравнить с ведущими европейскими странами, то это достаточно маленькая доля, а значит, нам еще предстоит пройти большой путь по консолидации, укрупнению. Для сравнения: в Австрии три ведущих игрока занимают 70% всего рынка. Наш рынок пока фрагментарный, неконсолидированный, поэтому сети и дальше будут укрупняться и наращивать свою долю рынка. Но уже в настоящий момент Россия — рынок № 1 в Европе по товарообороту, если сравнивать оборот в розничной сети. Это большой перспективный рынок, важный для Coca-Cola Hellenic.

— Что еще, на Ваш взгляд, отличает российский рынок от европейского или американского, например?

— В России превалируют малые форматы. У нас нет дискаунтеров в классическом их понимании — магазинов с маленьким ассортиментом и низкими ценами, — зато есть так называемые магазины «у дома», то есть магазины шаговой доступности. Это самый быстрорастущий формат как по количеству магазинов и торговых площадей, так и по товарообороту. Существующая экономическая ситуация всё больше подталкивает к тому, что люди чаще посещают эти небольшие магазины. К тому же сейчас в них приятно заходить: там достаточно хороший ассортимент, способный удовлетворить ежедневные потребности людей. Супермаркеты не растут последние 3–4 года, и экспансия у них очень маленькая. Если дискаунтер открывает по 2 000 торговых точек в год, то супермаркет — 30–40 точек максимум. Поэтому магазины «у дома» будут самым прогрессивным форматом в ближайшие несколько лет. Хотя мы знаем, что на российский рынок пытаются выйти международные ритейлеры. Посмотрим.

— Почему же в России нет дискаунтеров?

— Возможно, дело в том, что российский потребитель до сих пор помнит времена, когда в магазинах не было выбора. И вот этот определенный набор продуктов и стеснение в выборе угнетают. Российский потребитель любит бренды, он готов платить за них больше. Можно сказать, что наше прошлое заставляет нас переплачивать за качество, удобство, сервис.

— Это личные наблюдения или данные аналитиков?

— У нас очень много данных по этому вопросу. Это множество исследований нашего отдела бизнес-информации, медиа мониторинг. Мы пользуемся всеми исследованиями INFOLine, Nielsen. Поскольку это растущий сегмент рынка, достаточно важный для развития экономики в целом по стране, ему, разумеется, уделяется большое внимание. Но в первую очередь мы, ко­нечно же, получаем информацию от наших клиентов: проводим регулярные встречи, во время которых они делятся своим видением развития ритейла.

— И планами?

— Рынок ритейла достаточно капиталозатратный. Чтобы открыть один магазин, требуются большие инвестиции, поэтому естественно, что экспериментировать с различными форматами весьма трудозатратно. Компания X5 2–3 года назад открывала так называемый «магазин будущего», в котором корзинка сама сканировала все товары и в конце называла сумму покупок. Проект был дорогим, потому что на товары нужно было ставить специальные метки и т.д. Технологии — это первый вопрос. Второй — существует масса регулирующих моментов, и их необходимо учитывать во всех этих запусках, например, электронные счета-фактуры. Весь мир уже работает на них, а у нас до сих пор есть законодательные акты, требующие выписку бумажных счетов-фактур. В общем, нам еще нужно очень большой путь пройти, чтобы все планы реализовать.

— Какими качествами должны обладать люди, чтобы быть успешными в Вашем отделе?

— Достигать поставленных целей, то есть быть ориентированными на результат. Безусловно, обладать коммуникативными навыками: человек должен уметь устанавливать контакт с любым человеком — нравится он ему или не нравится, хорошее настроение или плохое. Ему в первую очередь должно нравиться общаться с человеком, искать точки соприкосновения, находить совместные пути для решения тех или иных вопросов. И надо обладать набором компетенций для того, чтобы уметь правильно принимать решения. Поскольку каждое решение дорого для Компании: объем огромный, цена ошибки может быть высока.

— Задам сложный вопрос: кем Вы себя видите через 10 лет?

— Я сам себе часто его задаю. Карьерный рост, как правило, сопряжен с необходимостью чем-то жертвовать, чаще всего временем и общением с семьей. Потому что если что-то получаешь, то должен от чего-то отказываться. Мне кажется, сейчас я пока на том уровне, когда не хочу от чего-то отказываться.