Александр Толкач, директор по внешним связям ДТЭК и Жанна Пархоменко, директор по корпоративным связям «Киевстар»

О том, как генерировать и развивать проекты, нефрагментарно меняющие жизнь стейкхолдеров к лучшему, побеседовали Александр Толкач, директор по внешним связям ДТЭК и Жанна Пархоменко, директор по корпоративным связям «Киевстар».

Жанна Пархоменко: Социальная ответственность - это часть ежедневной жизни для нашей компании. Она начинается с того, как мы работаем, руководствуясь какими принципами, мы принимаем решения и каким образом их внедряем. Такой подход заложен в Большой Идее бренда «Киевстар» - это идея «Активной заботы». Это абсолютно логично, т.к. мы напрямую обслуживаем 25 миллионов -  каждый второй украинец является клиентом компании. Поэтому шансов не работать в этом направлении нет. Мы просто не можем отделить свою жизнь от жизни страны, мы обязаны принимать участие в ней, помогать молодой развивающейся Украине решать социальные проблемы и строить новую историю.

Александр Толкач: У нас ситуация несколько сложнее. В «зоне действия» нашего бизнеса - до 10 миллионов людей. Но они являются нашими клиентами, независимо от их желания. Поставщиков электричества, тепла в нашей стране не выбирают. Я полностью согласен с тем, что социальная ответственность должна быть частью компании, частью мышления руководства. Но внутри ДТЭК мы ушли от термина «социальная ответственность» (улыбается - Ред.). Мы используем термин «устойчивое развитие», понимая, что правильно налаженное социальное партнерство с местными общинами - не только некая дань им, не только способ улучшить жизнь людей, потому что это правильно. Для нас это еще и вопрос выживания бизнеса. Если не будет людей в наших городах - не будет ни потребителей, ни работников на наших предприятиях. Мы даже  создали Комитет по устойчивому развитию при Правлении, чтобы ответственность за социальное развитие лежала не только на Генеральном директоре, но чтобы и производственные директора отвечали за социальные инициативы, за стратегии развития городов присутствия бизнеса.

Жанна Пархоменко: Мы говорим о большой компании, большом бизнесе, который априори уже является частью общества. Современного общества, живущего в условиях открытых границ. В условиях, когда скорость доступа к информации выросла в десятки, сотни раз, бизнес должен учитывать свое влияние на общество. Ежедневно предоставляя телеком услуги, мы принимаем непосредственное участие в повседневной жизни украинцев.

Мы с коллегами много обсуждали вопрос: каким образом можно совместить наши ценности, бизнес-цели, понимание роли компании в обществе и ответственности перед ним. Безусловно, нужно принимать те решения, которые необходимы для бизнеса. Это касается всего - управления персоналом, принятия решений о производственных процессах, условиях обслуживания клиентов. И ответственность как раз заключается в том, как принимаются эти решения. И это «как» может быть совершенно разным.

Александр Толкач: На мой взгляд, очень многое зависит как от лидеров компании, так и от людей, которые работают в ней, от условий, в которых они работают. Многие из 130 тысяч человек, работающих в ДТЭК, живут в очень неблагополучных городах, с развалившейся инфраструктурой, оставшейся в наследство от советских времен. И в большинстве своем эти объекты инфраструктуры перешли к нам на баланс - бассейны, теплосети, котельные. Только в Луганской области у нас около 80 котельных. Убытки от содержания всего этого инфраструктурного наследия составляют около 400 миллионов гривен в год. Казалось бы, что может быть проще - вернуть все на баланс городских общин и тем самым улучшить экономические показатели бизнеса. Но мы отдаем себе отчет, что годовой бюджет этих городов - 7-8 миллионов гривен в год, которых и так не хватает. Если мы их нагрузим 200-400 тысячами гривен убытков, бюджеты могут просто не выдержать. Более того, если компания отдаст эти объекты, работать дальше они, вероятнее всего, не будут. Значит, в городе не будет тепла, или домов культуры, или стадионов.

Еще пример: возьмем детский сад. Если детский сад в городе единственный, и мы его не отремонтируем, нашим сотрудникам некуда будет водить детей. А если им некуда будет водить детей, значит, они не смогут хорошо работать, будут волноваться, брать больничные. Получается, что отремонтированные и «живые» сады, школы, дома культуры - это не только социально ответственно для нас, но и выгодно. Довольные, а значит, стабильно работающие сотрудники дадут нам больше, будут эффективнее.

Но решение оставлять подобные объекты на балансе и развивать их далось нам очень тяжело. И только когда мы начали считать, какой это даст нам эффект на пять - десять лет, получилось, что непрямой эффект от разрушенной социальной инфраструктуры намного больше, чем то, что мы сегодня тратим на ее содержание. Тогда было принято решение: понести затраты, но обеспечить существование этих объектов. Некоторые из них мы ремонтируем или реконструируем, и затем отдаем городу. Некоторые - оставляем на балансе компании.

Бизнес всегда действует прагматично. Вопрос в том, что прагматизм может исходить из перспективы одного, трех - или пятидесяти лет. В горизонте пятидесяти лет часто приходится принимать не те решения, которые дадут результат в ближайшее время. Социальная ответственность - это не то, что ты делаешь сегодня. Это то, что ты делаешь надолго.

Жанна Пархоменко: Согласна с Вами. Конечно, превалирующее значение в вопросе социальной ответственности, имеет продукт и аудитория, с которой работает компания. Если компания большая, то ответственность, которую она несет также велика. Телеком - это инновационный продукт, темпы развития ее очень активны. Мы можем предвидеть, изучив разные рынки, каким образом тот или иной наш продукт может повлиять на жизнь людей. Поэтому мы сознательно инвестируем в такие направления как формирование культуры использования телефонов в общественных местах, за рулем автомобиля. Как только мы решили, что будем развивать бизнес передачи данных - доступа в интернет - мы изучили вопрос и выяснили, что с интернатом связан целый спектр вопросов безопасности и культуры.. Есть достаточно серьезные риски, о который люди пока даже не подозревают. Поэтому мы инициировали долгосрочную социальную программу «Безопасность детей в интернете», в рамках которой обучаем наших клиентов и всех украинцев с основным правилам, чтобы помочь семьям клиентов обеспечить детям безопасное использование интернета. Тот факт, что «Киевстар» отказался от продажи взрослого мобильного контента со своих ресурсов и регламентировал эту деятельность с нашими партнерами - контент-провайдерами  не только в очередной раз подтвердил ответственную позицию нашей компании, но и  во многом определил то, как весь бизнес мобильного контента в Украине развивается дальше.

Александр Толкач: Для нас важно максимально предотвратить возможные риски и опасности, связанные с производством. Важно, в каких условиях живут и работают люди, которые производят уголь и электроэнергию. Первый наш приоритет - это медицина. В части городов нашего присутствия нет нормальных больниц, люди не могут получить качественное медицинское обслуживание, и этот факт для нас имеет критическое значение. Ведь плохое состояние здоровья сотрудника может привести к гибели многих людей на производстве. Но, к сожалению, некоторые, будучи уже больными, покупают справки за 20 гривен и приходят на работу, становятся угрозой для окружающих. 80% случаев травматизма на производстве, особенно подземном, имеют своей причиной именно человеческий фактор.

Поэтому здравоохранение - один из наших стратегических приоритетов сегодня. Мы поняли, что не можем просто покупать оборудование и лекарства для больниц, делать точечные инвестиции. Подходя системно к этому вопросу, мы развиваем два больших проекта. Первый, в котором также участвуют ваши коллеги по рынку - «МТС-Украина», - проект «Телемедицина». Речь идет о предоставлении дистанционных консультаций и услуг квалифицированных врачей в тех больницах, которые не могут себе позволить таких специалистов (подробнее см. в КСО-профиле ДТЭК на странице Ν - Ред.). Мы также реализуем совместный проект с Программой развития ООН и компанией Метинвест Холдинг, направленный на улучшение здоровья и безопасности шахтеров в Луганской области. Первый этап этого проекта - комплексное всестороннее исследование, которое должно определить потребности жителей городов в медицинском обслуживании, время доставки пациента до больницы, требуемый набор отделений в каждом регионе. Результаты этого аудита лягут в основу дальнейших проектов, которые мы будем финансировать.

Еще один наш приоритет-это, как я уже упоминал, социальная инфраструктура. Проблема в том, что полноценное развитие даже только этих двух направлений выше наших возможностей. Это огромные суммы. Но мы хотя бы начинаем сдвигать камень.

Жанна Пархоменко: Я думаю, мы сможем объединить усилия. Потому что, начиная с прошлого года, мы стали активно развивать новый бизнес - бизнес домашнего Интернета по технологии FTTВ. В прошлом году мы подключили 140 городов с населением 20-50 тыс. Среди этой инфраструктуры есть и социальные объекты. Так «Киевстар» бесплатно подключил к интернету уже более 200 школ. И если наша магистральная оптоволоконная линия проходит в городах присутствия проектов вашей компании, мы сможем подключить также больницы.

Александр Толкач: Я хотел бы попросить вас рассмотреть возможность инвестирования в телемедицину. Потому что участие именно телекоммуникационных компаний критически важно. Сколько оборудования не поставь, если не будет качественной связи, предоставляющей возможность дистанционно получать консультации нужных специалистов - все будет напрасно.

Жанна Пархоменко: Мы смотрим в этом направлении и нам также нужен надежный партнер.

Мы присутствуем в каждом городе, в каждом селе, в каждой семье. Нам важно сотрудничать с сообществами, важно, чтобы они понимали, что такое телекоммуникации, что это инструмент развития общества. Для нас важно, чтобы развивалась вся Украина. В миссии, принятой нами в 2009 году, в документе «Концепция КСО «Киевстар», прописано, что для нас важно быть успешной компанией и развивать наш бизнес таким образом, чтобы это развитие шло на пользу Украине, обществу и улучшалась жизнь людей. А у вас другая специфика - вам важно приложение усилий именно в данном конкретном городе.

Александр Толкач: Да, для нас очень важно развитие городов, в которых работают предприятия ДТЭК, поскольку население этих регионов во многих вопросах зависит от нашего производства и сервиса. А как у вас возникло то видение и концепция КСО, которые вы исповедуете сегодня?

Жанна Ревнова: Видение возникло с момента основания компания, у ее отца-основателя Игоря Литовченко. Для него было очень важно, чтобы компания стала образцом, гордостью страны. Думаю, что в 90-е годы он не формулировал это как социальную ответственность бизнеса. Но видение того, что делает компания, как она делает и какова ее роль в развитии общества, у него была изначально. В целом наш рецепт прост. Нужно очень четко понимать, кто потребитель, сотрудники, в чем миссия компании - для чего она существует. Нужно посмотреть на то, каким образом реализуется бизнес, каким образом принимаются решения, а далее, что, исходя из своей лучшей компетенции, можно еще сделать для общества.

Александр Толкач: В ДТЭК философия устойчивого развития выросла, по сути, из двух параллельных направлений деятельности. С одной стороны, мы с самого начала инвестировали в социальные проекты. Это выражалось в основном в поддержке точечных региональных инициатив - и вскоре мы пришли к тому, что социальная работа требует системности, существенно влияющей на состояние общества. С другой стороны, происходил процесс разработки стратегии Компании до 2030 года. И рассматривая дальнейшее развитие производства и бизнеса, мы поняли, что оно невозможно без развития социальной составляющей: сотрудников, клиентов, общества в целом. Вполне измеряемо, математически, на сухих цифрах было доказано: если мы не сделаем жизнь общества стабильной, если общество не будет качественно расти и развиваться вместе с нашим бизнесом - мы не достигнем намеченных целей. Благодаря практическому опыту работы в социальной сфере, с одной стороны, и стратегическому подходу к бизнесу - с другой, мы пришли к нашему нынешнему пониманию социальной ответственности и устойчивого развития.

Жанна Пархоменко: А какие подходы к оценке эффективности своей работы в направлении устойчивого развития вы применяете?

Александр Толкач: Для каждого проекта мы определяем индикаторы эффективности. Они включают и репутационную составляющую, но основной вопрос, который мы себе задаем: «как улучшилась жизнь людей в результате нашей работы?».

Все это выражается в количественных показателях, все это можно оценить и посчитать. Вот только некоторые примеры таких индикаторов для проекта «Телемедицина»: сокращение времени от обращения до предоставления специализированной квалифицированной помощи, улучшение результатов лечения и показателей здоровья, сокращение смертности, повышение рейтинга города по качеству жизни. При этом, на мой взгляд, в ближайшие лет десять никто из нас не будет иметь право оценивать свою работу на «хорошо» или «отлично», даже если показатели эффективности будут достигнуты на 100%. В стране много проблем, и что бы мы ни делали, оценка еще долго будет только «удовлетворительно». Но мы стараемся. А как данная практика выстроена у Вас?

Жанна Пархоменко: У нас проще. Мы приняли для себя методику управления репутацие йReputation Institute и согласно этой методике есть кластер восприятия, который целиком относится к корпоративному гражданству. Мы меряем уровень нашей репутации в целом и в каждом кластере, включая корпоративное гражданство. Результат этого исследования и является мерилом нашей эффективности.

Александр Толкач: Репутация - это, безусловно, важно. Но более значимо то, что действительно изменилось в жизни людей. Пока я вижу, как люди не могут получить медицинское обслуживание просто потому, что их везут 40 минут по разбитым дорогам до ближайшей больницы, я не могу сказать, что мы достаточно делаем.

Наш акционер, Ринат Леонидович Ахметов, дал нам установку: до 2030 года достичь четырех важнейших целей. Мы должны платить самые высокие зарплаты в Европе (в своей отрасли - Ред.), сделать города присутствия нашего бизнеса самыми комфортными городами для проживания, иметь самую высокую безопасность труда и самую высокую репутацию в бизнесе. И все то, что мы сегодня делаем, направлено на достижение этих целей. При чем достичь этих целей - сверхсложная задача, требующая от компании прежде всего совсем другого уровня эффективности, чтобы появились средства на выполнение необходимых инициатив. Но это - отдельная тема.

Жанна Пархоменко: Для «Киевстар», компании, работающей с клиентами напрямую,  на В2С рынке, показатель результативности КСО - деятельности - это мнение людей о нас. Наши клиенты являются нашими главными судьями и «определителями» направлений КСО. Если в обществе считают, что мы здесь эффективны, правильно себя ведем, делаем те действия, которые от нас ожидают, делаем больше, чем ожидают, значит, все хорошо.

Александр Толкач: В вашем случае, если люди будут думать о вас плохо, они могут не стать вашими клиентами (Смеется - Ред.). Мы же можем быть очень плохими, но от нас большая часть клиентов не отключится. Поэтому мы и меряем нашу «социальную успешность» не столько по тому, что люди о нас думают, сколько по тому, как живется нашим сотрудникам и потребителям.

Александр Толкач

Должность:  Директор по внешним связям ДТЭК
Опыт работы в своей сфере: 8 лет
Образование: МГИМО (У)
Карьера: почти 6 лет дипломатической службы, потом перешел в PR-отдел горно-металлургической компании «Мечел», где прошел путь от специалиста до директора департамента внешних связей. Создавал с нуля подразделения международных отношений, рекламы, международных представительств. Летом 2010 года принял решение перейти на работу в ДТЭК, где, в том числе, получил задачу развить комплексную систему социального развития городов присутствия.
За что любите свою профессию: за возможность общаться с людьми и делать их жизнь лучше и интереснее.
За что не любите свою профессию: не поддается оцифровке.
Профессиональное стремление: Построить гладко работающую систему управления не только репутацией компании, но ее долгосрочным вкладом в общество с понятными результатами
Самое значительное личное достижение: успешное и доверительное привлечение зарубежных инвесторов в сделки 2008 и 2010 годов, когда буквально все было против этого. 
Увлечения:  фотография, практическая стрельба, журналистика.
Мечта: стать МСМК по практической стрельбе. Все равно, правда, времени на это не хватит.
Кем мечтал быть в детстве:  биологом
Ценности в жизни: Оставить после себя то, чем можно гордиться и рассказывать внукам. Не переступать через совесть.
Совет начинающим коллегам: не пытаться обмануть окружающих и как можно глубже изучать индустрию, с которой работаешь. Никто не любит «попугаев», повторяющих умные слова за другими - надо уметь находить свои умные слова.

Жанна Пархоменко

Должность: Директор по корпоративным связям «Киевстар»
Опыт работы в своей сфере: 14 лет
Образование: Киевский национальный экономический университет им. В. Гетьмана
Карьера: 8 последних лет - в «Киевстар». До этого  работала в АО «Филип Моррис Украина», была официальным советником по внешним связям и связям с общественностью вице-премьер-министра Украины (2001-2002).Координировала коммуникации проекта развития агробизнеса в «Международной финансовой корпорации», возглавляла Украинскую лигу предпринимателей АПК.
Владение языками:
Украинский, русский - родной.
Английский - свободно.
За что любите свою профессию: За миссию - помогать людям и бизнесам понимать друг друга.
За что не любите свою профессию: За выражение звезд шоу-бизнеса: «Это все PR».
Профессиональное стремление: Приносить максимум пользы.
Самое значительное личное достижение: «Киевстар» в топ-3 самых уважаемых компаний Украины.
Увлечения: Искусство и наблюдение за людьми.
Личная мечта: Застать то время, когда Украину будут уважать сами украинцы.
Кем хотели стать в детстве: Актрисой.
Ценности в жизни: Жизнь, счастье, любовь.
Совет начинающим коллегам: Понять суть миссии профессии и создавать ценность