Светлана Бастрыкина, Член Правления, Главный исполнительный директор поддержки бизнеса Банка УРАЛСИБ

«Как «УРАЛСИБ» повышает эффективность своего бизнеса»...

По итогам первого квартала 2014 года банком «Уралсиб» получена чистая прибыль в размере 500 млн рублей, что более чем в два раза превышает аналогичный прошлогодний показатель (210,5 млн рублей). В самом банке уверены, что на рост прибыли существенное влияние оказала запущенная в 2013 году комплексная стратегическая программа повышения операционной эффективности, включающая в себя централизацию ключевых общебанковских функций, трансформацию филиальной сети и внедрение среды непрерывного улучшения процессов на основе «бережливых» технологий. О том, как реформирование внутренних процессов привело к поступательному снижению операционных расходов банка, чем вообще были вызваны эти преобразования, и каких еще результатов планируется достичь — «Ко» рассказала Член Правления, Главный исполнительный директор поддержки бизнеса банка «Уралсиб» Светлана БАСТРЫКИНА.

— Так ли уж необходимо было «Уралсибу» пересматривать свою операционную модель?
— Потребность такого кардинального изменения была обусловлена как внутренними, так и внешними факторами. В своем эволюционном пути развития банк прошел несколько этапов слияний и присоединений. Первое объединение сразу пяти банков под брендом «Уралсиба» было проведено осенью 2005 года. Это объединение было уникальным для российского рынка по своей сложности и масштабности. Этот опыт позволил, несмотря на кризис, продолжить консолидацию наших банковских активов. В июне 2010 года были присоединены краснодарский «Уралсиб-Юг банк» и калининградский «Стройвестбанк». Одним из преимуществ этого пути стало наличие обширной региональной сети, большого числа точек нашего присутствия. Вместе с тем объединенный банк стал наследником разнородного программного обеспечения с различным уровнем стандартизации, автоматизации и унификации процессов.

Во внешней среде начать централизацию процессов стимулировало усиление конкурентной борьбы на рынке банковских услуг, нестабильная финансовая среда ведения бизнеса и все возрастающие потребности клиентов. Банки стали усовершенствовать свои операционные модели и все активнее переходить от функциональной к сервисной модели операционного обслуживания: централизации функций, не связанных непосредственно с обслуживанием клиентов, и их сосредоточению в профильных сервисных центрах. К подобной перестройке работы с региональной сетью под новые реалии рынка «Уралсиб» приступил еще в 2012 году.

— И как же в результате должны быть модифицированы процессы ведения бизнеса?
— Преобразования предусматривают существенную консолидацию филиальной сети банка и выход на полную мощность двух сервисных центров управления: единого операционного центра в Твери и центра общебанковских услуг в Уфе. Консолидация филиалов предусматривает их укрупнение посредством преобразования в операционные офисы пяти макрофилиалов, зона ответственности которых будет совпадать с географическими границами федеральных округов страны (Уфа, Краснодар, Новосибирск, Екатеринбург, Санкт-Петербург). После чего все клиентские расчеты будут вестись только через операционный центр в Твери. Общий объем наших инвестиций в этот проект составил около 380 млн рублей. Чуть больше половины было инвестировано в человеческий капитал, остальное было вложено в недвижимость и оборудование.

— И когда же бэк-офисные процессы будут переведены на централизованное сопровождение в Тверь?
— Такой переход планируется осуществить до конца текущего года. Сейчас центр сопровождает операционные процессы 39 из 45 филиалов банка. Наращивание функционала и объемов обрабатываемой центром информации проводится с исполнением обязательств по непрерывности ведения бизнеса и не снижению текущего уровня качества обслуживания клиентов. В ходе перевода функций проводятся мероприятия по унификации и стандартизации процессов, применению передовых технологий и лучших мировых практик.

— В зарубежной практике, в том числе и в банковской сфере, подобная централизация функций поддержки бизнеса на базе единых сервисных центров все-таки не нова... В России есть подобный опыт?
— Отечественный опыт, к сожалению, пока куда более скромен. Начинанию всего несколько лет и первопроходцами здесь выступили мобильные операторы, которые один за одним стали выносить за пределы столицы свои колл-центры. Идею подхватили компании-поставщики ИТ-решений и только потом на эти преобразования решились крупные представители банковского сектора. И «Уралсиб» был одним из первых. Одновременно с этим в банке началось еще и полномасштабное внедрение среды непрерывного улучшения процессов на основе lean-технологий.

— Каким вы видите развитие Единого операционного центра в Твери?
— На момент открытия центра в нем работало 50 человек. Сейчас численность сотрудников превышает 300 человек. При этом более 80% их них — выпускники тверских вузов. В своем выборе мы сознательно сделали ставку на молодых. Они смело смотрят в будущее, открыты к инновациям и в большей степени нацелены на результат. Все новички проходят обучение в стенах корпоративного университета и потом передаются в руки опытных наставников. Всего центр рассчитан на 700 рабочих мест. Своевременность и качество набора персонала обеспечивается в рамках двухсторонних договоров, заключенных с 12 учебными заведениями Твери.

— Возвращаясь к центру общебанковских услуг в Уфе, какая задача ставилась перед ним?
— Основная — в централизованной поддержке банковских подразделений по направлениям: бухгалтерия, финансы, информационные технологии, юридическая поддержка, административная поддержка и хозяйственное обеспечение, управление профильной недвижимостью. Данный процесс подразумевает перенос основной части поддерживающих процессов из региональной сети и головного офиса в столицу Башкортостана, где в силу преимуществ централизованного размещения удастся повысить их эффективность, сократить их стоимость и повысить качество сервиса.

— Наверное, самый важный вопрос, что все эти преобразования принесут клиентам?
— Мы рассчитываем на значительное улучшение качества клиентского обслуживания. Банк в большей степени сможет соответствовать ожиданиям клиентов, развивать отношения на основе понимания их потребностей, фокусироваться на формировании комплексных продуктовых предложений.

— Но ведь желания клиентов и партнеров находятся не только в зоне продуктовых предложений, но и в сфере технологий их предоставления...
— Безусловно! Растущий потребительский спрос и высокая конкуренция существенно стимулируют инновационную активность банков не только в области расширения каналов предоставления услуг, их доступности и удобства (по времени и форме), но и качества предоставления услуг (скорость, надежность, безопасность, бесперебойность). История совершенствования технологий нашего банка в области организации и проведения расчетов и платежей насчитывает уже 25 лет. Достигнутое «Уралсибом» качество их обработки позволяет значительно повысить скорость расчетов и платежей, снизить их стоимость, гарантируя при этом высокий уровень обслуживания клиентов. Престижные премии и награды в области Payment Quality, регулярно получаемые «Уралсибом» с 2005 года, служат лучшим подтверждением этому. Так, в конце прошлого года немецкий Deutsche Bank в очередной раз вручил нам награду Straight Through Processing (STP) Award за высокое качество оформления платежей в валюте. За высокое качество международных расчетов «Уралсиб» удостоился награды Excellence Quality STP Award и от другого немецкого банка — Commerzbank AG (Германия). Коэффициент автоматической обработки платежных документов по поручению «Уралсиба» в банках-корреспондентах составил 99,97% при среднем мировом уровне не более 70%.

— Давайте заглянем в недалекое будущее. Ваши ожидания от реализации проводимых преобразований в «Уралсибе»?
— Уверена, что у банка появятся новые возможности для развития отношений с клиентами, существенно снизится стоимость процессов. Новая архитектура позволит создавать и использовать потенциал для расширения кросс-продаж и формирования комплексных пакетов для перехода от продуктовой к клиентоориентированной модели ведения бизнеса. В целом экономическая модель перехода на новый принцип организации процессов поддержки бизнеса предусматривает экономию в размере до 500 млн рублей ежегодно, начиная с 2015 года. А впереди — значительное повышение операционной эффективности за счет унификации и нормирования функций, совершенствования процессов наставничества и внедрения системы мотивации, ориентированной на рост производительности труда, а также переход на новый уровень качества сопровождения процессов, основанный на принципах SLA и лучших практиках менеджмента качества.